我國飯店業已進入彎道超車階段，全行業虧損短時期內難以扭轉。探究企業虧損的原因，市場是一方面，更多的是經營管理模式老套，是創新意識跟不上市場的步伐，跟不上新消費群體的需求。要想適應市場需求，就要對管理架構進行優化。“用人、責任制、獎罰”是經營管理的核心，而新觀念、新技術、新產品、個性化，賦予了企業競爭力。經營管理靠飯店管理層，而創新的基礎也是“人”。所以，優化飯店管理架構已刻不容緩。本文原載于《中國旅游報》，是作者經過大量調研形成的心得，就企業如何優化管理架構，與同行探討。
 
2015年已經過去，酒店人都覺得很艱辛。市場的競爭、業主的壓力、招工難、用工難、管理難，都讓飯店出效益更難。新的一年開始了，如何使企業在激烈的競爭中求生存、謀發展，創新經營管理模式。筆者以為，需優先從酒店管理架構入手。

一、現狀與弊端
 
⒈ 管理層級多。
 
我國四五星級酒店的部門設置基本為八部一室。管理層設置為：董事長、總經理、副總經理、總經理助理、總監、副總監、部門經理、副經理（助理）、主管、領班、員工。中檔酒店（沒有星級）的管理人員設置普遍較精簡，采取復合型方式，崗位職能照常發揮。
 
⒉ 管理效率低。
 
由于高星級酒店管理架構和管理員配置存在著臃腫現象，在日常工作中，互相扯皮、職責不明確、執行力不強、管理效率不高，成為常態。
 
⒊ 職級薪酬與效率不同步。
 
在酒店薪酬配置中，一線員工最低；中層管理人員是一線員工的3至6倍；部門正副職管理者工作職能上相差不多，但薪酬卻相差較多，不平衡心理隨之產生，實踐中你管我管、大家不管或管不到位的情形比比皆是。管理人員過多，往往管理效率不高，這是內部配置不合理導致的負效應。
 
⒋ 傳統的管理架構導致人力成本過高。
 
近幾年來，酒店人力成本不斷上漲，員工薪酬增長是一方面，管理人員過多也是重要原因。員工食堂、宿舍、五險一金等各種費用均上升，而產品價格卻上不去；餐飲大眾化，毛利下調，多數酒店客房價格走下坡路，造成企業收支不平衡，飯店全行業虧損也就不難理解了。
 
⒌ 盲目裁員使產品質量不斷下降。
 
產品價格上不去，人力成本居高不下，于是多數酒店開始降本增效，裁員是其中一招。但不少酒店一味裁減一線員工，卻導致產品與服務質量不斷下滑，企業因此陷入惡性循環。

二、案例與對策
 
⒈ 優化管理架構的重要性。
 
從企業管理的角度看，管理架構優化至少有四個好處：一是減少指令下達的中間環節，避免誤傳或失傳；二是有利于責任明確，如果每個部門只有1個負責人，就可避免互相推諉；三是有利于降低成本，一個企業，管理人員配比常規人數較精簡人數可能要多出一倍；四是可使中層以上管理人員產生憂患意識，企業可以在有選擇的情況下擇優錄用中層管理人員，在企業中比職業素養、比專業技能、比學習和創新能力，形成競爭上崗的新局面。
 
總體來看，目前，多數酒店的職業經理人責任心是比較強的，也能夠做到敬業愛崗，這一點很難得。但同時，也存在著職業經理人專業技能和學習力、創新力不夠的現象。原因是飯店行業發展太快，幾乎每個城市每年都有幾家甚至幾十家酒店開業。近幾年來，本土品牌擴張很快，多數國際品牌以委托管理或特許加盟為主，廣招職業經理人，使部分管理人員過于浮躁，頻繁跳槽。
 
優化管理層，提高用人標準，增加管理人員薪酬，形成良性循環，不僅有利于職業經理人自我超越、健康成長，而且對整個飯店行業的可持續發展將提供人才保障，十分必要。
 
⒉ 案例啟示。
 
下文中的四個案例，三個是成功案例，一個是反面案例。他們中有國際品牌、本土品牌，還有單體酒店、集團連鎖酒店，值得業者關注。
 
案例一，上海外灘英迪格酒店，在創新經營、管理架構優化方面獨樹一幟，企業高效運營，成本得到有效控制。
 
該酒店有客房184間，員工209名。2015年營收1.2億元，人力成本19.7%（含五險一金），GOP率47.9%，中層以上管理員僅20人。前臺增銷措施到位，使該酒店業績列洲際集團大中華區榜首。
 
案例二，上海國際飯店是錦江集團旗下酒店，客房261間，員工270名。中層以上管理員僅17人，管理架構精簡，沒有副總經理，沒有總經理助理，只有總監兼部門經理，運營高效。2015年營收1.48億元，人力成本占25%，能耗4.6%，GOP率33%。
 
案例三，杭州西湖國賓館，有房間170間。近幾年來酒店營收超億元，客房收入占總收入50%以上，平均房價突破1,700元。
 
5年前，酒店嘗試管理架構優化，打破常規的管理層級，總經理助理兼部門經理，不設副總，不設總監，不設主管，中層以上管理員僅22人，八部一室功能照常體現。論規模，該酒店有十幾棟樓，體量夠大；講體制，它是國有企業；講負擔，占地面積大，能耗及維護成本較獨棟型酒店明顯要高。但實際情況是該酒店的能耗、人力成本控制得很好，平均房價、GOP率列浙江省前列。
 
案例四，某地一家五星級度假型酒店（國營單體），主管以上管理人員70人，該酒店有董事長、總經理、副總經理、總經理助理、總監、總監助理、部門經理、副經理、主管，配置到位。
 
然而，員工年流動率超過40%，管理人員流動率為零。近年來，酒店一方面實施裁員增效，裁減一線員工；另一方面管理人員不減反增。每逢周六、日，管理人員全部休息，現場監管明顯缺位，導致企業經營性虧損。這樣的企業在全國不一定是個例，只是程度不同而已。
 
前三個成功案例有著共同的特征，即管理員少，架構優化。正是優質高效的管理層結構，使企業經營管理呈現出良好的局面，業績與各指標足以說明問題。而最后這個反面案例，就是由于盲目裁員增加員工的工作負荷，導致員工進一步流失，服務質量下滑。
 
管理人員過多與效率不成正比，裁員增效具有必要性，但是我們應該研究裁員的方向和方法。合理的做法是保證一線，緊縮二線，精簡管理人員。至于設多少管理人員為宜，不可一概而論，應視酒店實際情況，因地制宜。
 
⒊ 借力第三方專業機構是趨勢。
 
精簡管理架構后輕裝上陣，酒店可以形成高效的營運局面。實踐中，國際品牌酒店集團多與第三方機構合作密切，他們通過聘請專業的公司，為酒店做培訓、明察暗訪、市場定位、成本控制、亮點設計等項目，實現了事半功倍的效果。
 
讓專業的人去做專業的事已是大勢所趨。我國飯店業已有35年發展歷史，第三方專業機構也在成長并日趨成熟。
 
在發達國家，第三方機構已很盛行。其實，與第三方合作是借力，第三方機構完全可以成為企業發展的助推器。當然，選擇時應謹慎，要了解該公司是否具有真正的專業服務能力。還有，不一定求大而全，要以“專”為核心，“專”即專業性。香格里拉酒店集團與20個第三方專業機構都有合作。我們的本土品牌、單體酒店也應借鑒這種理念和方法。
 
我國著名旅游專家魏小安指出：“企業要抓住大數據、云技術、互聯網、平臺這四個要素，運用好這四個要素，企業就有生命力”。通過大數據、云技術可以全面及時了解賓客滿意度、成本控制等企業相關信息。而互聯網不僅是個傳播的單一功能，應充分利用它的多元優勢，尤其是產品的跨界整合。打造平臺有難度，利用或借力平臺較為容易，平臺上有多種資源，第三方機構多數有平臺，也擁有資源，未來競爭不僅是企業擁有的創造力和創新力，更是如何提升整合資源以及能否引用新技術的能力。
 
四川大學飯店管理系主任李原教授在《創造品質生活是酒店崇高的歷史使命》一文中特別強調了創新是創造酒店品質生活的關鍵，他從創新形成行業科學的發展方式、發展內力以及培養酒店美好的形象等角度，闡述了創新的多元性、根本性以及可持續性。酒店管理架構優化，實際上是企業創新發展的基礎，企業能否可持續發展的根本也源于“人”這個核心要素。李原站在行業的高度和廣度詮釋了企業創新的內涵。